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Comment être agile en dehors du monde de l’informatique avec Joe Justice ?

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Comment être agile en dehors du monde de l’informatique avec Joe Justice ?

Note de l'auteur

Découvrez le champ des possibles de l’agilité d’entreprise. Joe Justice est l’invité de Jean-Pierre Lambert et Constantin Guay sur Scrum Life. Il partage son incomparable expérience de l’application de méthodes agiles dans les domaines de l’industrie automobile et spatial. Oui l’agilité est possible et fonctionne déjà dans un contexte industriel global. Il devient un outil incontournable et un incontestable accélérateur d’innovations.

Table des matières

Joe Justice

J’ai travaillé comme développeur à Microsoft, collaboré avec Bill Gates à la fondation "Bill and Melinda Gates". J’ai aussi travaillé pour des constructeurs automobiles comme Tesla et Toyota, ainsi que pour des entreprises faisant partie de l'écosystème de SpaceX. Je suis très heureux de partager mon expérience sur la façon dont une entreprise peut changer de direction opérationnelle très rapidement et sur la manière de rendre le travail plus "fun" et durable. Mon idéal serait que des gens du monde entier puissent agir aussi rapidement ou plus rapidement que Tesla, sans que cela n'impacte négativement leurs vies.

Joe Justice

Pourquoi faire de l'agilité dans l'industrie automobile ?

Je ne connais que l’agilité pour répondre aux besoins de cette industrie, cela m’était donc naturel. Ma stratégie était de changer le produit le plus vite possible et au moins une fois par semaine si je le pouvais. Avec le recul, je me rends compte qu’il n’existe pas d’autres méthodes permettant des “releases” aussi rapides. L’arrivée des nouveaux produits est clairement le moteur de cette industrie.

L’agilité est-elle applicable en dehors du monde de l’informatique ?

Nous entendons souvent des sociétés dirent qu’elles ne peuvent pas être agiles car elles sont globales, que leurs fournisseurs sont trop lents et qu’ils ne pourraient pas suivre. Pourtant les exemples de sociétés agiles qui prouvent que c’est possible ne manquent pas et notamment celles d’Elon Musk.

SpaceX et ses filiales mettent des objets en orbite avec plusieurs lancements par semaine et sont capables de changer la charge des lanceurs une heure avant le vol. Pourtant ils doivent acheter des terrains, construire des infrastructures, faire valider leurs lancements par le gouvernement américain etc. C’est un très bel exemple d’agilité aussi bien d’un point de vue industriel que d’un point de vue réglementaire.

Tesla emploie des dizaines de milliers de personnes et fabrique dans le monde entier avec une gestion logistique de type mondiale. Voici quatre exemples de comment l’agilité se manifeste chez Tesla :

  • Si vous avez besoin d’un budget il suffit de le demander. Vous n’aurez pas de présentation ou de rapport à rédiger.
  • Tout le monde travaille dans l’usine. Les cadres dirigeants ne sont tolérés que s’ils travaillent dans l’usine, sur la production.
  • Il n’y a pas de bureaux dans une entreprise avec des releases rapides. Cela allongerait les délais de retours. Elon Musk est d’ailleurs présent avec le reste des équipes et n’a pas spécialement de bureau.
  • Les prise de décisions ne prennent généralement pas plus d’une minute et demie.

La caractéristique des sociétés d’Elon Musk est que tout le monde participe à la construction du produit. Elle serait plus lente si certains avaient pour seule mission de donner des objectifs.

Un autre exemple concerne les sociétés de construction de tunnels ou de trains à grande vitesse. Elles interviennent à un niveau mondial et ont besoin d’approbation urbaine, d’approbation de l’état. Pourtant elles sont agiles ! Observer les sociétés qui sont désormais agiles est le meilleur moyen de démontrer que c’est possible.

Qu'est-ce que l'agilité a changé pour ces sociétés aux releases plus rapides ?

J’ai rarement eu autant de plaisir à travailler. C’est une expérience qui stimule votre implication dans le travail. Vous êtes plus alerte, votre regard pétille et le reste du monde qui vous entoure semble tourner au ralenti. C’est pratiquement éthique de ramener une lueur de vie à l’endroit où les gens passent autant de temps.

As-tu un exemple de changements dans la manière dont les équipes travaillent ?

Une des équipes que j’accompagnais a récemment pris conscience que ses membres ne prenaient pas leurs congés par crainte de mettre en péril la fluidité de leur travail. Ils ont finalement décidé de tous prendre leurs congés le même jour et cela s’est traduit par réduire la semaine à 4 jours.

Le résultat fut édifiant ! Ils revenaient plus rechargés et plus créatifs le lundi et ont finalement livré un produit de qualité supérieur en moins de temps.

L’agilité est-elle possible concernant les contraintes réglementaires ?

Je vais utiliser un exemple venant d’Allemagne qui est un pays possédant une réglementation stricte. La Giga Factory de Tesla, à Berlin, est l’une des plus grandes usines jamais construites au monde. Pourtant, sa construction avance plus rapidement que n’importe quelle construction connue en Europe ces dernières années. Voici comment Elon Musk s’y est pris :

  • Sa volonté d’aller de l’avant : il s’attache à gérer lui-même la pierre angulaire du dossier : la gestion de la demande de permis de construire avec la bureaucratie allemande et européenne. Il dort dans l’usine à Giga Berlin dans un sac de couchage et s’occupe de tout l’administratif dans les locaux de l’administration. Il est sur place pour gérer les imprévus et s’accompagne de son équipe la plus expérimentée pour traiter ce goulot d’étranglement. Ce niveau de dévouement de l’équipe dirigeante est absente dans la plupart des autres sociétés.
  • Son refus de la lenteur : alors que toutes les sociétés dans le monde attendent que le permis soit accordé pour limiter le risque au maximum, Elon Musk a commencé la construction le jour même de la conclusion de l’achat du terrain. S’il n’obtenait pas le permis, Tesla devrait remettre le terrain en l’état initial. Un risque acceptable pour Elon Musk. Seulement 3 mois après, les fondations de l’usine étaient construites ! Pour réussir, il faut juste commencer en acceptant le risque, faire preuve de courage. Il ne faut pas attendre !

Cette rapidité est totalement faisable puisque c’est en train de se produire. Toute société, en Europe ou dans le monde a les capacités de le faire.

Comment gérer la sûreté ?

La sûreté est liée à l’automatisation et n’influe que très peu le planning. Depuis 2001 les agilistes nous ont appris que les tâches critiques, dont fait partie la sureté, doivent être automatisées pour éviter les risques d’erreurs. C’est incontestablement l’automatisation qui rend la sûreté rapide et fiable.

Comment organiser des contrats agiles ?

Les contrats façonnent l’agilité de l’entreprise. Je dispense d’ailleurs un cours spécifique sur les sujets du contrat et du budget que je vous conseille de suivre si vous souhaiter intégrer une entreprise comme celles d’Elon Musk, même dans le cas où vous avez déjà une certification Scrum.

Rentrons dans le vif du sujet :

  • Chez SpaceX : l’engagement porte d’une part sur un agenda de fenêtres de tirs possibles avec un plan pour les imprévus et d’autre part sur un taux de confiance correspondant au risque du lancement : « avec cet intervalle de confiance, votre charge sera en orbite dans cette plage de dates ». La transparence et la confiance, c’est l’agilité !
  • Chez Tesla : lorsque vous achetez une Tesla, le contrat stipule une plage de date pour la livraison. Il ne précise pas le détail exact des équipements mais s’engage sur un niveau minimum : « Votre Tesla sera livrée dans cette plage de dates avec ce niveau minimum d’équipements ». Avec ce contrat plus besoin de chercher la voiture correspondant exactement à celle commandée et Tesla peut donc continuer de progresser et d’améliorer ses produits aussi vite que possible.

Les contrats fournisseurs : le principe va être de s’engager avec votre fournisseur sur le long terme pour cinq, dix ou même quarante ans, mais en prévoyant des « release » produit ou des livraisons sur une fréquence la plus élevée possible : chaque mois, chaque semaine ou même chaque jour ! C’est tout à fait possible et de nombreuses sociétés le réalisent déjà en Amérique, en Asie et en Europe. L’objectif ultime serait que les cycles des releases soient tellement courts qu’ils deviennent continus. Dans ce contexte de contrat, les fournisseurs sont assurés d’avoir un revenu stable sur de nombreuses années et peuvent ainsi investir dans des tests automatisés pour augmenter la sûreté.

Dirais-tu que le surcoût lié à la rapidité des releases ne compte pas ?

C’est un élément fondamental effectivement. Tesla par exemple ne considère pas les fournisseurs qui proposent des cycles de releases longs. Mais ses fournisseurs, comme Bosch, ont prouvé qu’ils sont capables de livrer dans des délais très courts. Mirko Kleiner en Suisse a d’ailleurs formalisé cette pratique avec le LAP (Lean-Agile Procurement) : l’approvisionnement agile. Le coût de cette rapidité est toujours beaucoup moins élevé que le cout de retarder l’arrivée d’une innovation !

« Le rythme de déploiement d’une innovation est la seule chose qui compte ! »

Elon Musk

Quel message souhaites-tu transmettre à notre public ?

Je souhaite aux sociétés dans le monde entier de prendre exemple sur la France pour améliorer les conditions humaines de travail. Je souhaite aux sociétés françaises de s’inspirer du reste du monde pour augmenter le rythme de déploiement d’un nouveau produit sans compromettre les conditions de travail actuelles qui sont de très haute qualité. Elles représentent, pour moi, le futur de tout travail. Cette culture est un cadeau que la France fait au reste du monde et pourquoi pas aux colonies à venir sur Mars ou sur la Lune. Le prix de la rapidité ne doit pas être au dépend de cette sensibilité humaine. Ceci est mon message à ceux qui nous écoutent. Travaillons ensemble pour créer de beaux produits, les déployer aussi rapidement que possible, tout en améliorant les conditions de travail.

Je n’ai pas encore de traduction en français de mon livre, “Scrum Master, the Agile Training Seminar for Business Performance” et je souhaiterais en avoir une. Faites-moi signe si quelqu’un est intéressé pour traduire les 50 premières pages. Je vous enverrais une version dédicacée de mon livre pour vous remercier de votre contribution.

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