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De Scrum Master à manager agile

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Complément aux vidéos

De Scrum Master à manager agile

Note de l'auteur

La limite est mince entre le champ d’action du Scrum Master et celui du manager agile. La différence se situe plus sur leurs objectifs au sein de l’entreprise que sur les actions managériales elles-mêmes. Nous pouvons dire que Constantin Guay maitrise le sujet ! Outre ses explications et analyses, il vous livre dans cet article des outils pratiques et exemples concrets qui vous permettront de comprendre toutes les nuances de ces rôles. Vous verrez que mettre en place des stratégies pour préciser l’étendue et les limites de leur intervention constitue un enjeu majeur pour l’accomplissement de votre mission.

Table des matières

Introduction

Photo Constantin Guay

Vous vous sentez à l’étroit dans votre rôle de Scrum Master ? Vous n’avez pas la liberté d’action que vous jugez nécessaire à l’accomplissement de votre mission ? À moins que vous ne vous infligiez de l’auto-censure. Et si vous preniez plus de pouvoir ! Ne faut-il pas sauter le pas et devenir manager agile pour faire partie du système et le changer de l’intérieur ? Une certaine ambiguïté peut régner sur ce rôle de Scrum Master et il va bien falloir trouver le moyen de remédier au problème.

Quelle est la différence entre manager agile et Scrum Master ?

Selon nous tous les managers devraient être agiles. Plutôt que d’organiser le travail, il le facilite. Il montre la voie et donne des moyens à l’équipe. Quand le manager traditionnel organise qui fait quoi et quand, le manager agile détermine la direction et demande à son équipe comment il peut l’aider. Il n’impose pas la solution, il impose le cadre dans lequel l’équipe devra accomplir sa mission pour répondre à la vision du projet. Pour aller plus loin sur le sujet consultez cette vidéo :

Scrum Master et manager agile sont tous deux des facilitateurs. Le Scrum Master n’est pas vraiment différent dans son fonctionnement. Il est d’ailleurs tout à fait opportun de mettre en avant votre expérience lors d’un entretien pour devenir manager.

Le Scrum Master est-il manager agile sans que ça soit dit ?

L’expérience montre que le Scrum Master est bien souvent le point d’entrée de l’équipe et la personne qui valide les demandes de congés. Des responsables sont même allés jusqu’à me demander de contrôler les heures d’arrivées de l’équipe ! Bien sûr je n’ai pas accepté… Ne vous y trompez pas, si ces aspects du rôle managérial sont supportés par le Scrum Master c’est par défaillance du manager.

C’est vrai néanmoins qu’en pratique nous devenons, de fait, manager. C’est la consistance même du rôle de Scrum Master qui nous amène à exécuter des actes de management et les exemples ne manquent pas : construire une relation de confiance avec l’équipe, faciliter son fonctionnement ou encore faire des entretiens individuels pour s’assurer du bien-être de chaque membre de l’équipe. Ce dernier point est l’un des principaux leviers de motivation individuel et nous en avons besoin en tant que Scrum Master. Nous pouvons même être amenés à devenir, en quelque sorte,  gestionnaire des ressources humaines dans le cas où nous intervenons dans une équipe composée uniquement de prestataires.

Le rôle de Scrum Master contient intrinsèquement des missions de manager car elles sont indispensables pour réussir à motiver l’équipe. Si le sujet vous intéresse n’hésitez pas à visionner notre épisode sur le moving motivators.

Le Scrum Master doit également rendre des comptes lorsque quelque chose se passe mal. Cette responsabilité, qui fait largement débat dans les milieux agiles, a été clarifiée dans la nouvelle version du Scrum Guide 2020 qui intègre le terme anglais « accountable » (redevable). Il précise que le Scrum Master se doit de rendre des comptes sur l’efficacité de l’équipe.

Cela fait beaucoup parler les communautés parce qu’elles constatent un décalage entre la responsabilité qui pèse sur le Scrum Master et le pouvoir qu’il a réellement. Si la formule « un grand pouvoir implique de grandes responsabilités » fait l’unanimité, nous pourrions considérer que les grandes responsabilités supportées par le Scrum Master devraient s’accompagner d’un grand pouvoir. Ce sujet a tellement d’importance que nous en avons fait un chapitre complet dans notre formation comment devenir meilleur Scrum Master.

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Pour avoir notre avis sur le nouveau Scrum Guide 2020, regardez le live que nous avons réalisé avec la communauté :

Faire partie du système : Scrum Master et manager agile main dans la main

À mon sens le problème n’est pas que le Scrum Master agisse en marge du rôle de manager mais plutôt que cela ne soit pas officiel. Cette situation amène une ambiguïté entre ces deux rôles. Une solution pourrait consister à faire partie du système. En devenant manager vous pourriez aussi semer des graines dans l’esprit des managers.

Prenons un exemple : Vous débriefez avec un manager sur un problème majeur qui s’est produit lors d’un projet. Le simple fait de lui demander ce qu’il prévoit de mettre en place pour que cette situation ne se reproduise pas va l’inciter à réfléchir.

C’est un moyen de faire bouger les lignes, mais cette posture n’est pas sans danger.

Les conséquences du rapprochement du Scrum Master avec l’équipe managériale : jouer avec le feu

Le rapprochement avec l’équipe managériale risque de nous plonger dans le jeu politique et de nous retirer la confiance de l’équipe. En effet, de nombreuses entreprises organisent une sorte de scission qui oppose les managers aux managés, comme s’ils avaient des objectifs différents. Pour vous engager dans cette voie vous devrez vous protéger émotionnellement, vous vous verrez peut-être accusé d’avoir changé de camp. Si vous n’êtes pas prêt à l’assumer ou que cette posture ne vous correspond pas, plutôt que de devenir manager vous devrez au minimum crever l’abcès.

La cohabitation : Scrum Master et manager agile alignés ensemble

Parfois la meilleure manière d’avancer est de faire cohabiter votre rôle de Scrum Master avec celui du manager agile. N’oubliez pas que l’important pour l’équipe est d’avoir un cadre clair, de savoir qui fait quoi, et que la définition des rôles soit assumée. Ce n’est peut-être pas encore très évident pour vous de savoir comment mettre en œuvre cette cohabitation.

Voyons pour commencer deux outils pratiques :

  • Le delegation board de Management 3.0 :

Il s’agit de savoir qui fait quoi. Cet outil consiste à définir quel est le niveau d’autonomie de chaque acteur pour chaque responsabilité. Il permet de clarifier le rôle de chacun et surtout de déterminer leur limite ou leur cible. Il va de soi que cet outil peut être utilisé de manière itérative pour faire évoluer les rôles en fonction des besoins.

  • Le mandat de coaching agile :

Vous pouvez également utiliser le mandat de coaching agile dont nous avons parlé avec Vincent LOISY dans cette vidéo. Il s’agit cette fois de s’aligner sur les responsabilités du manager, celles du Scrum Master et celles de l’équipe. L’avantage d’un tel mandat est qu’il n’a pas la force d’un contrat et que vous pourrez le faire évoluer en accord avec les autres parties sans trop de contraintes.

Voyons maintenant trois exemples concrets de cohabitation :

  • Équipe / individu : le Scrum Master se focalisera sur le fonctionnement de l’équipe alors que le manager se chargera du suivi individuel de carrière.
  • Équipe / communauté de pratique : ici encore le Scrum Master restera focalisé sur l’équipe, en revanche le manager centrera sa mission sur une communauté de pratique, c’est-à-dire sur les moyens à mettre en place pour s’assurer de l’excellence technique.
  • Équipe / dirigeants : le Scrum Master restera au niveau de l’équipe et le manager sera la passerelle qui porte la parole de l’équipe jusqu’aux plus hauts échelons de l’entreprise.

L’important n’est pas de suivre forcément ces exemples mais de trouver la cohabitation qui vous convient.

Nous le voyons bien, le rôle de Scrum Master n’est pas si loin du rôle de manager. Devenir manager agile : c’est un bon outil pour aider l’équipe mais ça peut aussi être dangereux. Alors soyez prudent et prenez soin de vous ! Dans tous les cas, commencez par la première étape et faites le point sur les responsabilités de chacun.

Bibliographie pour aller plus loin

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